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Holacracia: ¿es posible una empresa sin jefes?

Author

Santiago Blanco

Generalmente, la mayoría de las personas cuando piensa en un modelo organizativo de una empresa o institución imagina el tradicional, donde la dinámica se da dentro de una estructura vertical, con jerarquías marcadas. Sin embargo, los avances tecnológicos, junto con las nuevas coyunturas sociales, están impactando en la forma en la que las organizaciones distribuyen sus responsabilidades.

Un caso evidente y claro es el de las organizaciones TEAL, un grupo de empresas que buscan distribuir la autoridad entre todos sus miembros, como uno de los principales cambios organizacionales. El paradigma TEAL se basa en la observación permanente del entorno y en cómo se puede interactuar con él de la mejor manera posible.

Uno de los métodos de las organizaciones TEAL es la holacracia. Este paradigma nació en el norte de Europa con el objetivo de encontrar una manera de escalar dividiendo la autoridad entre todos los miembros del equipo, haciendo que no haya una sola persona o grupo acotado de personas que tenga la responsabilidad sobre la toma de decisiones completa, sino que las decisiones se tomen en base a cuál es el poder que tiene cada integrante de la organización y cuáles son sus responsabilidades, en base a los roles que tiene asignados.

Las empresas holacráticas son organizaciones planas que fomentan el empowerment, la agilidad, la eficiencia, la transparencia y la innovación. Promueven la autonomía y la autogestión: no hay jefes tradicionales, las decisiones son descentralizadas. Todos tienen voz y se confía en el valor individual de cada integrante de la organización.

No obstante, hoy no podría decirse que la mayoría de las empresas de IT o consultoría se manejan de la misma manera, pero sí es evidente que la adopción de formas de organización alternativas está creciendo. A nivel nacional un ejemplo saliente es el de Ingenia, un ecosistema de empresas con foco en la creación de soluciones tecnológicas y expansión del conocimiento aplicado, que adaptó la holacracia a la realidad argentina: pone su foco en las personas y ofrece beneficios como trabajo remoto, plan de upskilling, y el equilibrio entre la vida personal y la laboral.

La adopción del modelo holacrático supone una enorme responsabilidad para la organización. El reclutamiento de las personas, por ejemplo, implica que sean las adecuadas para estas particulares reglas del juego. Por un lado, se tiene la libertad de poder actuar sin que nadie nos diga lo que tenemos que hacer. Sin embargo, el rol asumido dentro de la organización nos obliga a ejecutarlo de la mejor manera posible, además de que esa libertad supone un compromiso altísimo.

En las empresas holacráticas se busca tener reglas del juego claras para todos, además de ser lo más justos y equitativos posible. En este sentido, una gran apuesta supone alinear este paradigma con la compensación económica. Las empresas holacráticas establecen esquemas de medición de performance de las distintas personas del equipo y, a partir de ese puntaje, se determina la compensación mensual. Esas mediciones, se aplican a la performance de la empresa, para, trimestralmente, medir la rentabilidad y repartirla entre todo el equipo, en proporciones ajustadas a los puntajes individuales.

En definitiva, las nuevas generaciones y la experiencia acumulada en agilidad habilitan a que prevalezcan nuevas formas de organización descentralizadas que sí ofrecen mayor libertad, pero también más responsabilidad. Estas condiciones, donde la autogestión es clave, permiten que los colaboradores se sientan importantes y empoderen lo que hacen. Y, como es sabido, un equipo que sabe lo que hace seguramente llegue a donde se lo proponga.

Author

Santiago Blanco

Co-Founder - Head of People & Technology at Ingenia