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Generalmente, la mayoría de las personas cuando piensa en un modelo organizativo de una empresa o institución imagina el tradicional, donde la dinámica se da dentro de una estructura vertical, con jerarquías marcadas. Sin embargo, los avances tecnológicos, junto con las nuevas coyunturas sociales, están impactando en la forma en la que las organizaciones distribuyen sus responsabilidades.
Un caso evidente y claro es el de las organizaciones TEAL, un grupo de empresas que buscan distribuir la autoridad entre todos sus miembros, como uno de los principales cambios organizacionales. El paradigma TEAL se basa en la observación permanente del entorno y en cómo se puede interactuar con él de la mejor manera posible.
Uno de los métodos de las organizaciones TEAL es la holacracia. Este paradigma nació en el norte de Europa con el objetivo de encontrar una manera de escalar dividiendo la autoridad entre todos los miembros del equipo, haciendo que no haya una sola persona o grupo acotado de personas que tenga la responsabilidad sobre la toma de decisiones completa, sino que las decisiones se tomen en base a cuál es el poder que tiene cada integrante de la organización y cuáles son sus responsabilidades, en base a los roles que tiene asignados.
Las empresas holacráticas son organizaciones planas que fomentan el empowerment, la agilidad, la eficiencia, la transparencia y la innovación. Promueven la autonomía y la autogestión: no hay jefes tradicionales, las decisiones son descentralizadas. Todos tienen voz y se confía en el valor individual de cada integrante de la organización.
La tendencia es que este esquema organizacional se masifique en las empresas de sectores dinámicos, como el tecnológico. Los profesionales que integran esta industria buscan libertad, autonomía, son nuevas generaciones con una mirada diferente a la tradicional. Todos los recursos que puedan aplicarse a esta industria tan dinámica y competitiva serán bienvenidos por los dueños del talento: los profesionales.
No obstante, hoy no podría decirse que la mayoría de las empresas de IT o consultoría se manejan de la misma manera, pero sí es evidente que la adopción de formas de organización alternativas está creciendo. A nivel nacional un ejemplo saliente es el de Ingenia, un ecosistema de empresas con foco en la creación de soluciones tecnológicas y expansión del conocimiento aplicado, que adaptó la holacracia a la realidad argentina: pone su foco en las personas y ofrece beneficios como trabajo remoto, plan de upskilling, y el equilibrio entre la vida personal y la laboral.
La adopción del modelo holacrático supone una enorme responsabilidad para la organización. El reclutamiento de las personas, por ejemplo, implica que sean las adecuadas para estas particulares reglas del juego. Por un lado, se tiene la libertad de poder actuar sin que nadie nos diga lo que tenemos que hacer. Sin embargo, el rol asumido dentro de la organización nos obliga a ejecutarlo de la mejor manera posible, además de que esa libertad supone un compromiso altísimo.
En las empresas holacráticas se busca tener reglas del juego claras para todos, además de ser lo más justos y equitativos posible. En este sentido, una gran apuesta supone alinear este paradigma con la compensación económica. Las empresas holacráticas establecen esquemas de medición de performance de las distintas personas del equipo y, a partir de ese puntaje, se determina la compensación mensual. Esas mediciones, se aplican a la performance de la empresa, para, trimestralmente, medir la rentabilidad y repartirla entre todo el equipo, en proporciones ajustadas a los puntajes individuales.
En definitiva, las nuevas generaciones y la experiencia acumulada en agilidad habilitan a que prevalezcan nuevas formas de organización descentralizadas que sí ofrecen mayor libertad, pero también más responsabilidad. Estas condiciones, donde la autogestión es clave, permiten que los colaboradores se sientan importantes y empoderen lo que hacen. Y, como es sabido, un equipo que sabe lo que hace seguramente llegue a donde se lo proponga.

Por qué las organizaciones están empezando a hackear la autoridad

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Holacracia: ¿es posible una empresa sin jefes?

Luego de un 2002 de gran crecimiento, en el que llevamos a cabo más de 150 proyectos de diversas y desafiantes industrias alrededor del mundo y duplicamos la cantidad de Ingenials, 2023 se presenta como un año para continuar con el plan de desarrollo.

Desde abril, Ingenia desembarcó en Chile, con el objetivo de continuar su regionalización y desarrollar soluciones para compañías globales y startups de industrias variadas como Banca, Seguros, Salud, Ed Tech, Fintech, IoT y Entretenimiento, entre otras.

“Nuestra llegada a Chile es parte de un proceso de seguir acompañando a las organizaciones a escalar el negocio a través de la tecnología y modelos disruptivos de trabajo. Consideramos que Latinoamérica tiene grandes oportunidades de crecimiento y que las organizaciones necesitan acompañamiento para poder seguir elevando sus operaciones, con la tecnología como principal aliada.”, destacó Gustavo Brey, co-founder del grupo.


Ingenia continúa su plan de regionalización, a las oficinas en Buenos Aires y Montevideo, se suma la de Santiago de Chile. 

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Ampliamos la operación a Chile


En la Sesión Ordinaria del 6 de diciembre de 2023, la Legislatura de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires le otorgó el “diploma al emprendedor” en el rubro desarrollo económico-tecnológico al Ing. Gustavo Andrés Brey por Ingenia: el grupo argentino de empresas IT que resuelve el punta a punta de las necesidades estratégicas y tecnológicas de compañías globales y startups, y que en el último tiempo alcanzó una prolífica expansión de sus operaciones en la región. 

El proyecto fue presentado por la legisladora de la UCR María Inés Parry, quien expresó: “Gustavo representa el ideal de emprendedor que debe reconocer nuestra Ciudad, orientado a resultados, innovador, disruptivo. No solamente creó una empresa que brinda asistencia a sus clientes, sino que ha puesto el foco en la educación y formación de las personas”.


Gustavo Brey es Ingeniero en Sistemas de Información, graduado de la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), y Co-Founder y Head of Growth & Branding de Ingenia, el grupo de empresas que diseña soluciones estratégicas sustentables para acompañar el crecimiento de las empresas, y así transformar la realidad y brindar un aporte positivo en la vida de las personas. Además, es Co-founder y CTO de BOMBO, la primera app de NFTickets de música electrónica, que hasta el momento lleva más de 250.000 descargas y logró llevar a cero el fraude en venta de entradas.

“Estoy muy orgulloso de haber recibido este reconocimiento. Considero que las empresas tecnológicas son clave para el desarrollo del país y de la región. Desde Ingenia buscamos colaborar justamente para darle un aporte a la sociedad a través de soluciones innovadoras que generen impacto”, destacó Gustavo Brey.

A diferencia de otras organizaciones techies, Ingenia se centra en un modelo de crecimiento orgánico, sin inversión externa, donde su desarrollo y su reinversión se materializa en función de su rentabilidad. Además, cuenta con un modelo organizativo horizontal sin jerarquías tradicionales, que fomenta la toma de decisiones de forma descentralizada y la autogestión, para empoderar a las personas y que puedan ser parte del  crecimiento activamente.

Más de Gustavo Brey, Co-Founder de Ingenia:

Desde su rol en Ingenia, se enfoca en potenciar el crecimiento de la compañía tanto en su expansión como en la consolidación de sus productos tecnológicos. Fue CIO en PAMI y Head of Engineering en Swiss Medical Medicina Privada, donde impulsó y profundizó la transformación tecnológica en el área de Salud, liderando equipos de más de 700 personas. Lleva más de 15 años escalando startups tecnológicas y grandes organizaciones.

Además, es cofundador de ArqConf, la primera conferencia de arquitectura IT en Argentina, que comenzó en 2014 y ha tenido ediciones a lo largo del país, como también en Chile, Colombia, Uruguay y España. En esta línea, cuenta con una amplia trayectoria en divulgación y docencia. Es disertante y keynote speaker de varias conferencias relacionadas con IT, como también participó de charlas TEDx. En 2004 fundó en la UTN la materia curricular “Arquitecturas en proyectos IT”, la cual actualmente dicta en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA).


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Un premio al desarrollo de plataformas y modelos basados en Tecnología de la Información, a través del grupo de empresas.

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Gustavo Brey, emprendedor destacado por la Legislatura porteña

Ofrecen acompañamiento estratégico a startups para mejorar la experiencia y eficiencia de los desarrolladores de software.

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Alianza Ingenia y nullplatform

Ingenia presenta un nuevo programa para impulsar la evolución de las startups

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Venture Program para escalar startups

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La transformación digital está entre nosotros hace años, pero la pandemia de Covid-19 aceleró con intensidad imprevista este proceso e impulsó a -absolutamente- todas las organizaciones a adoptarla: hasta los colegios de nuestros hijos debieron adoptar tecnologías y prácticas que les permitieran seguir educando a distancia.
En términos prácticos, durante la pandemia, la revolución digital "saltó" en velocidad y alcance, generando cambios cuya ocurrencia estaba originalmente prevista para dentro de muchos años y de los cuáles no comprenderemos su impacto total hasta tanto no hayamos sido capaces de asimilarlos, vivirlos y, finalmente, estudiarlos.
Si algo nos volvió a mostrar este suceso es que el avance tecnológico, la capacidad que tienen las organizaciones para incorporarlo y la adaptación necesaria en los equipos y personas ocurren a velocidades muy diferentes y siguiendo también distintas cadencias. Asumir que la sincronización de esos ciclos -a partir de la generación de proyectos tipo Big Bang, por ejemplo- es posible y que el ritmo de avance se mantendrá en el tiempo, es utópico.
En la práctica, la transformación avanza en diferentes carriles y con distintas dinámicas y, más temprano que tarde, empieza a emerger una tendencia en la que cada problema intenta -sin siquiera proponérselo- capturar el ritmo, corriendo el foco de aquello que es realmente importante, o dejando de respetar tiempos de maduración que deben ocurrir indefectiblemente.
Y es en este terreno donde la arquitectura empresarial entra en juego. Este término, que para algunos es "de nicho", se centra en un proceso que resulta fundamental para organizaciones de distinto origen y tamaño.
El arquitecto empresarial define un roadmap y guía el camino a seguir para cada momento y contexto organizacional, comprendiendo la dinámica definida, primero, por el negocio, luego por las personas y, finalmente, por la tecnología. Da visibilidad temprana a toda la organización de los probables beneficios, riesgos e impactos de las situaciones posibles, de forma tal que la toma de decisión sea informada, y lo lleva a cabo mediante una metodología repetible y medible. Traza una estrategia pero también la evoluciona en forma constante, evitando que caiga en obsolescencia, ayudando a mantener el foco en los temas importantes y visualizando posibles soluciones alternativas, opciones para mitigar riesgos reales o potenciales. Y articula las iniciativas para asegurar que la consistencia entre personas, negocio y tecnología se mantenga en el tiempo.
Para alcanzar el éxito, es fundamental que esta estrategia se construya desde el lugar donde las cosas suceden, conjuntamente con los equipos de trabajo, viviendo en primera persona los problemas que estos encuentran y acompañando la evolución de las iniciativas, muchas veces identificando y removiendo obstáculos en forma temprana.
Sin embargo, la práctica del arquitecto empresarial cambió radicalmente en la última década, incluso en algunas organizaciones reciben otros nombres, aun cuando el rol se mantiene: ya no son aquellos "teóricos y guardianes de la arquitectura", sino profesionales pragmáticos que, apoyados en la teoría, despliegan fuertes roles de comunicación, negociación y gestión del cambio, con el objetivo de habilitar y acelerar el negocio y la transformación digital de las organizaciones.
Al manejo de los clásicos aspectos de negocio y tecnología, han incorporado cuestiones metodológicas y prácticas de industria que le permiten moverse versátilmente en la trilogía personas, negocio y tecnología, asegurando que las acciones que sobre estas se tejen, mantengan su entrega de valor y coherencia a lo largo del tiempo.
En este nuevo contexto post pandemia, con una revolución digital hiperacelerada, con el surgimiento del trabajo remoto y con una transformación digital lanzada en el presente o futuro de cada organización, contar con una visión holística que facilite el alineamiento, habilitar la evolución rápida de sus negocios, incorporar los avances en el mundo de los datos en la estrategia de negocio, optimizar la operación gobernando sus arquitecturas actuales y futuras, y facilitar el funcionamiento ágil y eficiente del negocio y la tecnología son los aspectos donde esta disciplina se luce.
Prueba de esto es que algunos relevamientos muestran que el rol del arquitecto empresarial escaló durante 2022 a las primeras posiciones como el puesto más demandado en IT. En definitiva, son habilidades que las organizaciones argentinas, desde las startups hasta las compañías globales, necesitan para adelantarse a lo que viene y no quedar en el pasado.

El arquitecto empresarial define un roadmap y guía el camino a seguir para cada momento y contexto organizacional

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Arquitectura empresarial para elevar a las organizaciones digitales

Trabajar y no tener jefes es un sueño para muchos. Se piensa que eso sólo puede hacerse de forma independiente. Sin embargo, hay empresas que adoptan nuevos conceptos en donde no existe una estructura vertical. La tendencia avanza en el mundo y ya existe en la Argentina.
En un mundo laboral en el que cada vez más se privilegia la libertad, trabajar sin tener que depender de un jefe es, sin duda, uno de los objetivos más deseados. Para muchos puede parecer algo imposible, pero para algunas personas es una realidad.
En el mercado de trabajo hay cada vez más propuestas que apuntan a terminar con las estructuras tradicionales. Como, hasta hace poco, era impensado, por ejemplo, la generalización del home office, hay una tendencia que crece en donde las empresas se conforman con un tipo de relación diferente dejando atrás la clásica organización vertical.
Se trata de empresas en las que no existen los jefes. Hay distintos conceptos de esta modalidad. Uno se conoce como Holocracia (del griego, "holos" significa todos). Este sistema está desarrollado en países del norte de Europa y algunos de Asia. También hay experiencia en los Estados Unidos. En la Argentina hay una veintena de compañías que lo adoptaron en los últimos años.
Una es Ingenia. Se trata de un ecosistema de empresas de IT enfocado en 4 perspectivas de generación de conocimiento: arquitectura tecnológica, educación, divulgación y desarrollo de software. Fue fundada en 2015.
En esta compañía no hay jefes, se comparten las ganancias, hay vacaciones ilimitadas y hay una total apertura de la información corporativa.
Aunque cueste imaginar, el funcionamiento se realiza en base a un concepto democrático. Cada semana se realizan “ceremonias” – reuniones en las que se deciden diferentes temas para el funcionamiento de la empresa y objetivos – y se aprueban por consenso donde cada participante tiene un voto.
Con encuentros trimestrales se va haciendo un seguimiento de esas decisiones para confirmar o corregir las posturas.
La variedad de compañías que adoptaron esta modalidad es grande  Van desde startup hasta fabricantes de alimentos. Integran lo que se conoce como el movimiento global Sistema B – surgido en Estados Unidos en 2003 – que apunta a un concepto en el que el retorno social es su principal objetivo en base a una economía que tiene como prioridades las soluciones colectivas.
Esto hace que los propietarios – quienes hacen la inversión inicial – tengan una actitud solidaria ya que no tendrán absoluto dominio de su dinero debido a que las decisiones son compartidas. “No somos una cooperativa. Hay dueños, pero todo se decide por consenso” agregó Blanco. Desde la toma de personal, hasta los salarios y los planes de desarrollo, todas estas decisiones surgen de la participación de todos.
Las empresas Holocráticas son organizaciones planas que fomentan la agilidad, la eficiencia, la transparencia y la innovación. Todos tienen voz y se confía en el valor individual de cada integrante de la organización.
“Lo que se busca con este sistema es fomentar la motivación, descentralizar la forma en que se toman las decisiones logrando que sea participativa, Sentir que todos podemos ser motor del cambio, activos, lograr conversaciones maduras y dejar el ego de lado y con foco en objetivos realizables”, señalan desde Ingenia.

“En la empresa somos tres dueños, pero las decisiones se toman entre todos los que forman Ingenia. Hay división de roles y cada uno tiene potestad en las decisiones”, explicó a MDZ el Chief Technology Officaer (CTO) de la compañía, Santiago Blanco.

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Cómo funciona una empresa argentina en la que no existen los jefes

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MDZ Online - Una empresa argentina sin jefes

Mucho se ha dicho (y escrito) sobre esta tecnología que, combinada, permite el registro descentralizado, confiable y seguro de transacciones en entornos de baja confianza. Sin embargo, en esta oportunidad iremos más allá de los criptoactivos. Esto es, abordarla entendiendo que, una vez que una transacción es aceptada e incluida dentro de una cadena de bloques, la misma no se puede modificar, es inmutable e incorruptible. Esto da paso a la creación de un entorno de soluciones que puedan soportar la relación entre actores con baja confianza mutua, sin necesidad de intermediaciones.
Entonces, ¿cómo se soporta la lógica de negocio asociado a los bloques? Mediante smart contracts, también inmutables y acordados entre las partes, que colaboran entre sí con un fin común: el de intercambiar información de manera segura y confiable, sin depender de intermediarios.
Supongamos a blockchain como un libro mayor contable, con entradas por cada movimiento que se realiza, pero descentralizado, distribuido y soportado por tecnología. ¿Cómo se asegura la confianza en los bloques de la cadena? Recordemos que estamos en un ambiente “Trustless” con baja confianza. No hace falta una entidad centralizadora que asegure la validez de las transacciones, ya que blockchain soporta la confianza mediante algoritmos de consenso.
Aunque anónimas, todas las transacciones son explorables en vivo, vía herramientas como blockchain explorers. Así, por ejemplo, si un bloque es “robado” es muy simple hacer una traza y volver a recuperarlo. Por otro lado, reforzando la transparencia, la mayoría de las blockchains son open source, por lo que cualquier persona con un conocimiento de tecnología puede analizar la forma en que funcionan.
Entonces, las blockchain son aplicables cuando existe una falta de confianza entre los participantes de la red y/o las fuentes de datos; el caso involucra una red de múltiples organizaciones o agencias; los participantes tienen un enfoque común para el acceso a los datos; se necesita contar con una estricta inmutabilidad de las transacciones; existe separación geográfica grande de participantes; los procesos son auditados por terceras partes; son fuente única de la verdad (evitar reconciliaciones); se quieren eliminar intermediarios; hay representaciones digitales de un activo físico; hay relaciones contractuales.
Estos son algunos casos de uso en industrias tales como alimentos, gobierno, deporte y real estate, entre otros, que resultan interesantes desde esta perspectiva:
Fishcoin Project: Trazabilidad del ciclo de vida completo del pescado, desde la extracción hasta la comercialización. Con el objetivo de asegurar la calidad de los alimentos, y evitar la pesca ilegal, asegurando sustentabilidad.
Truepic: Garantiza la veracidad de las fotos, asegurando que las imágenes utilizadas por medios digitales sean reales. Para eso se basa en la información almacenada en su metadata y trackeada vía blockchain.
E-estonia: El país logró revertir su mala situación económica y social mediante la digitalización completa de su funcionamiento como nación. A futuro busca que todo el funcionamiento del estado sea trackeado vía soluciones blockchain, incluso tener su propia criptomoneda.
Criptoladrillo: Un startup argentina que busca descentralizar el acceso a inversiones inmobiliarias.
Socios.com: Plataforma de fidelidad que da soporte a tokenizar el fanatismo por un club de fútbol. Barcelona, Juventus, PSG o Club Atlético Independiente son algunos casos ya implementados.
En conclusión, si bien el uso de blockchain hoy está muy convulsionado por los criptoactivos y las especulaciones asociadas, es una tecnología que tiene un potencial enorme para cambiar la forma en la que se gestionan industrias, procesos comerciales o nuestra vida diaria. Estamos en un punto clave, donde comienza a vislumbrarse todo el potencial que tiene. En los próximos años seremos testigos de una explosión de diversas plataformas o soluciones basadas en estas tecnologías.

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Una tecnología que tiene un potencial enorme para cambiar la forma en la que se gestionan industrias, procesos comerciales y mas

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Blockchain, más allá de criptoactivos

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Site-Reliability-Engineering (SRE) es una práctica originalmente creada por Google en 2003.
Es importante destacar las razones de cómo esta "metodología de trabajo" se propaga de más allá de las fronteras de esta gran compañía.
Actualmente, se instaló como un estándar de facto en todos los equipos de trabajo de IT, sin distinción de la naturaleza de la industria, servicio o producto que las mismas ofrezcan.
SRE es una práctica cuya propagación se debe a la evolución natural que tuvo en los últimos años la industria de la tecnología, para lograr una mejor experiencia de usuario.
Propagación que, sin dudas, tuvo una aceleración exponencial en los últimos cinco años debido a las condiciones de vida que se nos plantearon como sociedad a nivel mundial a causa del COVID-19 y las diferentes modalidades de cuarentenas.
Esto, de un modo forzado y sin ningún tipo de antelación o preparación, dejó al descubierto numerosas falencias que todas las organizaciones poseían de cara a sus equipos de trabajo, sus procesos, sus instalaciones.
Una nueva realidad
La industria de consumo masivo tuvo que modificar su matriz de raíz para poder transformar su modelo de venta, focalizado en lo presencial, a un esquema centrado en el comercio electrónico.
La industria financiera debió adaptar su modelo de operaciones y gestión al nuevo mundo virtual.
También, el modo de interacción por cuestiones de salud se vió modificado 180 grados.
Estos cambios, no solo afectaron y requirieron adecuación por parte de las organizaciones y empresas afectadas, sino también del cliente.
Ya que presentaron un cambio de paradigma para todos nosotros como clientes y consumidores de estos productos  y servicios, que tuvimos quere "aprender" cómo continuar con nuestras vidas, pero a través de una aplicación móvil, unsitio web o, incluso, un servicio de mensajería instantánea.
Mejora en los perfiles 
Si bien en un primer momento se pudo atender esta problemática agregando capacidad de procesamiento (conocida como "escalamiento vertical"), esto resultaba muy costoso y complejo.
Por eso, hubo que llevar adelante nuevas prácticas que permitieran adecuar esto, alineado a un modo de escalamiento más racional, con costos más adecuados y que satisfaciera de un mejor modo las nuevas demandas elásticas ("escalamiento horizontal").
Es aquí, y potenciado por las capacidades que brindaban las nubes y sus diferentes proveedores, donde los perfiles de SRE tomaron su máximo protagonismo.
Se trata de perfiles de profesionales que no sólo aseguran una correcta operación tecnológica de los sistemas,sino que también trabajan y focalizan sus habilidades en el modo en que los recursos se utilizan.
Cuando uno lee las capacidades y características de esta práctica, como así también los perfiles que la llevan adelante, es común confundirlos con DevOps.
Por eso es importante destacar que ambas cosas son complementarias en una organización, dado que esta última(DevOps) está estrechamente relacionada con el modo en que las aplicaciones y soluciones son desarrolladas.
Por otro lado, SRE tiene una conexión más directa con el modo en quelas mismas funcionan y, por sobre todo, busca que cada vez sea de un modo más eficaz y eficiente.
Esto marca que es importante que cualquier organización que desee tener una madurez en todo su ecosistema tecnológico, piense en contar con ambas prácticas de modo de lograr una sinergia y retribución positiva para con sus clientes / usuarios.

Las cuales pasaron a tener una preponderancia crítica, si de lo que se trata es de permitir la continuidad y el funcionamiento de las organizaciones, de un modo adecuado a la "nueva" realidad en la que estamos inmersos.

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Cómo se hizo masiva la práctica creada por Google orientada a la industria digital y por qué es imprescindible.

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¿Qué es SRE y por qué representa un paso clave para que las empresas escalen?

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En este segundo Post Técnico, los expertos de Devify ahondan en cómo utilizar y capitalizar esta herramienta.

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Dockerfile y su aplicabilidad

Hace años que se habla de la transformación digital, y aún se busca la mejor forma de diseñar una estrategia para alcanzarla. Adelantemos la conclusión de este texto: no hay receta, o mejor dicho, hay una receta para cada caso.

Algunos de los big players en el mundo de IT (de colores muy característicos) suelen empujar la idea de que la transformación digital es guiada por la tecnología, y que la adopción de sus soluciones disparará -mágicamente- una sucesión de hechos dentro de las organizaciones que inexorablemente las convertirá en digitales. Teniendo este destino a la vuelta de la esquina, es fácil decidirse por alguno de estos productos y esperar que las personas automáticamente se organicen con una eficiencia nunca antes vista alrededor del nuevo juguete de la empresa. Luego debería venir lo inevitable: que comiencen a desplegar su talento oculto para resolver 25 años de capas geológicas de arquitectura y una cantidad desconocida -pero enorme- de deuda técnica. Todo esto en tan sólo un semestre.

La realidad es que nada de esto sucede. El flamante juguete difícilmente alcance a llevar alguna solución a producción, y termina transformándose en un nuevo componente incómodo al que nadie quiere acercarse: quién quiera innovar usándolo, sabe bien que no sólo enfrentará su propia iniciativa sino que deberá también satisfacer la enorme expectativa (a esta altura deuda de valor) puesta previamente sobre la “solución”. Por último, si lo anterior no fuera suficiente para desalentarnos, se agregan otras dificultades propias del contexto: falta de capacidad, habilidades en estadíos iniciales y plazos seguramente desafiantes.

Y es que el cambio que se espera que suceda, sólo puede ocurrir dentro del sistema compuesto por las personas, los procesos y la tecnología: por lo tanto cualquier mínima alteración, sin importar su tamaño pero que presente características transformacionales, deberá contemplar estas 3 piezas.

Si observamos detenidamente el comportamiento de las organizaciones a lo largo de su vida, sin importar si son nuevas startup digitales o viejas corpo globales, observamos que la Ley de Conway mantiene plena vigencia:
“Las organizaciones que diseñan un sistema producirán un diseño cuya estructura copia la estructura de comunicación de la organización” (Melvin Conway, 1967).

En primer lugar, una breve aclaración: todas las organizaciones diseñan sistemas, la organización en sí misma es un sistema.

¿Qué sucede entonces? Son las personas las que terminan gobernando, aún sin proponérselo, los patrones de diseño de sistemas en su acepción más amplia; la manera en la que la información fluye -exclusivamente- entre las personas define la forma que tomarán los procesos y finalmente la tecnología: así es que terminamos adoptando el último juguete techie para hacer exactamente lo mismo que hacíamos hace 20 años pero con lindos dashboards, y poco o nada cambia de fondo.

Pensando en estrategias de transformación y considerando la trilogía personas, procesos y tecnología y el impacto que entre ellas presentan, comenzamos a ver que el foco debe estar puesto sobre las personas y en cómo hacemos para optimizar la forma en que ellas interactúan y se relacionan, o más específicamente: se comunican.

Probablemente en esto pensaba Jeff Bezos cuándo en 2002 emitió su famoso mandato, el cuál copiamos aquí en su inglés original para mantener su esencia:

Si analizamos en detalle cada sentencia, todo se resume a la comunicación y a lo que los equipos (personas) deben hacer en torno a ella: explícitamente manifiesta que la tecnología no importa y no define nada acerca de los procesos entre equipos, en realidad lo que hace es desacoplarlos de forma tal que sean componibles, pero de esto hablaremos en otro momento.
claramente esto es un ejemplo extremo, pero sirve para poner nuevamente en el centro de la mesa a las grandes protagonistas de las transformaciones organizacionales: las personas. Así encontraremos muchísimos otros ejemplos de prácticas y metodologías que usamos a diario (por ejemplo: el Manifiesto Agile) cuya esencia también es la interacción entre las personas y que solemos pasar por alto: ¿qué porcentaje de personas que trabajan con Agile a diario aplican el manifiesto?

  En el fondo, estamos modificando el comportamiento de las personas, y así debemos abordarlo. Aquí también encontramos otro ejemplo: con la irrupción de la metodología Agile en la industria, nos sucedió algo similar a lo mencionado en los primeros párrafos, todo lo quisimos “agilizar”, con casos de éxito y fracasos igual de rotundos. Al igual que la tecnología, también acá vemos que no existe una única metodología que funcione eficientemente en todas las condiciones, y que la adaptación del método según el tipo de trabajo y la forma en la que las personas se comportan es imprescindible.

All teams will henceforth expose their data and functionality through service interfaces. Teams must communicate with each other through these interfaces. There will be no other form of interprocess communication allowed: no direct linking, no direct reads of another team’s data store, no shared-memory model, no back-doors whatsoever. The only communication allowed is via service interface calls over the network.
It doesn’t matter what technology they use. HTTP, Corba, Pubsub, custom protocols — doesn’t matter.
All service interfaces, without exception, must be designed from the ground up to be externalizable. That is to say, the team must plan and design to be able to expose the interface to developers in the outside world. No exceptions. Anyone who doesn’t do this will be fired.

  En el fondo, estamos modificando el comportamiento de las personas, y así debemos abordarlo. Aquí también encontramos otro ejemplo: con la irrupción de la metodología Agile en la industria, nos sucedió algo similar a lo mencionado en los primeros párrafos, todo lo quisimos “agilizar”, con casos de éxito y fracasos igual de rotundos. Al igual que la tecnología, también acá vemos que no existe una única metodología que funcione eficientemente en todas las condiciones, y que la adaptación del método según el tipo de trabajo y la forma en la que las personas se comportan es imprescindible.

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Cualquier estrategia de transformación debe tejerse alrededor de las acciones necesarias para hacer que las personas de la organización se relacionen de forma más abierta, transparente, colaborativa y simple

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Transformación digital: ¿arquitectura, tecnología o comunicación?

Ingenia es partner tecnológico de la plataforma de NFTickets, basada en tecnología blockchain para la escena de la música electrónica. La App garantiza transparencia total y evita estafas asociadas a la reventa de entradas falsas. 

Desde Ingenia acompañamos la creación y lanzamiento de BOMBO, la nueva App de interacción y comunión para la comunidad clubber (de música electrónica) que busca crecer de forma sostenida en Argentina y la región.

BOMBO propone cambiar la forma en la que se experimenta la música y los eventos, a través de una solución integral que combina la venta de entradas tradicional con NFT (tokens no fungibles), activos únicos e irrepetibles que no se pueden modificar ni intercambiar por otro que tenga el mismo valor. Apalancados en la tecnología blockchain a través de contratos inteligentes, los NFT establecen reglas y comportamientos específicos, brindando transparencia, trazabilidad y seguridad en la compra y reventa de los tickets, para eliminar las posibilidades de fraude y falsificaciones. Además, cada ticket se convierte en una auténtica obra de arte coleccionable con un valor único.
A tres meses de su lanzamiento, BOMBO ya superó las 110.000 descargas, y sus resultados empiezan a notarse: el viernes 18 de agosto, en la Community Jam & NFT Experience, un side event de la ETH2023 Argentina, Bebe Pueyrredón, CEO de la startup, confirmó que lograron llevar a cero el fraude en venta de entradas.
A este anuncio, se sumaron otros, tales como la inclusión de nuevos métodos de pagos, ya que próximamente los usuarios podrán comprar los tickets con criptomonedas en las plataformas Binance, Belo y Metamask, ofreciendo un 5% de descuento. 
Además, están desarrollando un fit social, basado en Inteligencia Artificial generativa, para que todos los productores puedan tener sus plataformas sociales dentro de la APP y la comunidad crezca e interactúe por este canal. Esto busca fomentar el surgimiento de nuevos talentos locales, reduciendo los costos para los promotores que actualmente dependen de artistas internacionales casi todos los fines de semana.
Se espera que antes de 2024 se incorporen funcionalidades relacionadas con la experiencia “in show”: los usuarios podrán interactuar en tiempo real con los artistas, disfrutar de experiencias inmersivas mediante realidad aumentada, encontrarse con otros Bombers y, además, realizar pagos en las barras sin necesidad de tarjetas RFID o efectivo. Todo esto será posible gracias a la Bombo Wallet, que permitirá transferencias, recargas y pagos en todos los venues asociados.
El proyecto, que se lanzó en mayo de 2023, cuenta con Ingenia como partner tecnológico a través de la incorporación de un Fraccional CTO (director de Tecnología de tiempo parcial), responsable de la visión estratégica, la definición de la dirección tecnológica de la empresa y de formar un equipo de Ingeniería que materialice las soluciones necesarias.
Bebe Pueyrredón, Co-founder & CEO de BOMBO, afirmó: “Nuestro objetivo principal es transformar por completo la experiencia del usuario en la escena electrónica, Bombo es un gran puente entre la web2 y la web3, tiene conceptos de una y de otra”.
Por su parte, Gustavo Brey, Co-founder de Ingenia y Fraccional CTO de BOMBO, destacó: “Nuestra experiencia con BOMBO deja muy en claro el impacto de la tecnología Blockchain. Por eso, en solo tres meses, la plataforma logró reducir a cero el fraude de venta de entradas. Desde Ingenia estamos convencidos de que esta situación se puede replicar en otras escenas, como la industria del entretenimiento o los espectáculos deportivos. La Web3 es el camino a una experiencia más transparente, confiable y segura”

Ingenia es partner tecnológico de la App que garantiza transparencia total y evita estafas asociadas a la reventa de entradas. 

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NFTickets: Acompañamos a BOMBO

Gozan de pleno empleo y las empresas compiten por atraerlos. Mayores beneficios y hasta sueldos en dólares son algunos de los incentivos que reciben por parte de las compañías para que se sumen a sus estructuras. Esta es la realidad que hoy viven los talentos IT, los más buscados en la Argentina (pero también en la región, y el mundo, por eso muchos trabajan directo para afuera).
¿Cuáles son esos perfiles tan demandados hoy? "Tanto las empresas tech (en un actual contexto de crisis) como las empresas tradicionales, buscan posiciones senior que puedan liderar equipos de transformación digital y de datos, el nuevo combustible de los negocios", dice Daniel Iriarte, director asociado en Glue Executive Search.
Y enumera el podio: Chief Technology Officer (CTO), Chief Data Officer (CDO) y líderes de Transformación Digital. "Se los busca con experiencia en lo digital, nuevas tecnologías, seguridad de la información y arquitectura de datos", indica Iriarte.
Más allá del universo IT, las otras dos posiciones que hoy están al tope de la demanda son Chief Financial Officer (CFO) y Chief Product Officer (CPO).
"Podríamos listar como "los más buscados" a los Ingenieros de software, Arquitectos de datos (Architecte Science), Científicos de datos (Data Science), Desarrolladores (front end, back end, full stack), Devops, Expertos en UX/UI y ciberseguridad, entre los que más se repiten en las búsquedas de los headhunters", enumera Noelia Villagrán, Talent Attraction Leader de Readiness Global.
A su vez, mirando hacia adelante, "la próxima década estará marcada por la inteligencia artificial, algo que empezó a suceder. Los programadores ya son muy demandados, pero considero que perfiles con conocimiento en IA y robótica serán muy requeridos", suma Gastón Vilachan, líder de Atracción de Talento en Ceta Capital Humano.
Los perfiles tecnológicos son los más difíciles de conseguir, "porque son menos y porque ya están blindados por otras compañías que son creativas en sus estrategias de contratación y ofrecen salarios y beneficios competitivos para retener a los candidatos adecuados. En la actualidad, la mayoría de las empresas dependen de la tecnología para ejecutar sus operaciones y mejorar su eficiencia", explica Federico Carrera, cofounder & COO High Flow.
"No quisiera dejar de mencionar la paradoja Argentina: hablamos de escasez de talentos en el mercado laboral, pero por otro lado existe un sector amplio de la población en situación de pobreza, que se encuentra con grandes dificultades al momento de conseguir un trabajo, que está excluido del sistema laboral formal. Este es un fenómeno que tiene las particularidades únicas de Argentina, pero que también es parte de un fenómeno global de descalce de habilidades que impulsa una necesidad crítica de reskilling y upskilling de la fuerza laboral que nos incluye a todos", advierte Maximiliano Schellhas, director General de Staffing, Key Accounts & Inhouse de Randstad Argentina.
En este sentido, Carla Cantisani, directora de Servicios, Calidad y Transformación de Adecco Argentina y Uruguay aconseja que para gestionar la escasez de talento, "las empresas no tienen más remedio que incluir a todas las personas, de todas las edades, y también dirigirse a los desempleados. Esto eventualmente beneficiará a la sociedad y los sistemas de bienestar social, así como a la economía, dado que se llenan más puestos de trabajo. Y ninguna empresa, gobierno o institución puede resolver los problemas del mercado laboral por sí sola".

Lo que buscan

Stella Maris Sanyan, directora de Salud de WTW, asegura que "a la hora de atraer a nuevos talentos, encontramos que hay distintos elementos que los candidatos evalúan, dependiendo de su género y generación. Las principales categorías son":
· Salario y bono: ocupa el primer lugar y hay coincidencia total en todas las categorías de trabajadores analizadas.
· Trabajo flexible: es más valorado por las mujeres.
· Seguridad en el empleo: altamente apreciado por las generaciones desde la X a la Z, siendo algo más valorado por los hombres que por las mujeres, que, más que seguridad, prefieren flexibilidad.
Para sumar aún más complejidad, los perfiles hasta acá mencionados, "aunque no decidan estar en búsqueda activa, son contactados habitual y proactivamente por distintas empresas, no solamente locales, sino de otros países, con la posibilidad de trabajar de forma 100% remota", observa Villagrán.
"Este último punto es el que más agudiza la competencia entre empresas, ya que pos pandemia se acrecentó el trabajo remoto y con él la posibilidad de vencer las fronteras al momento de elegir un proyecto, un empleador y hasta el país para el que decidas trabajar", añade la ejecutiva de Readiness.
Esta escasez de talento no es una problemática solo local, sino mundial. Entonces, "cada vez más compañías empiezan a dolarizar los sueldos de estas posiciones ante la dificultad para poder cubrirlas", adelanta Natalia Terlizzi, CEO de HuCap.
"Abonarles una parte del salario en dólares no es algo generalizado, pero sí algunas compañías comenzaron a realizarlo para algunos puestos muy específicos ante la real dificultad de cubrir puestos claves y las consecuencias que esto tiene en sus negocios. En algunos casos pesificando esos montos para cumplir con las obligaciones impositivas y previsionales, en otros casos lo hacen directamente en cuentas en el exterior, y algunas otras utilizan plataformas de pago virtuales y plataformas de tipo colaborativa", enumera Terlizzi.
"Recruiters, Ingenieros de Software y Site Reliability Engineer son los perfiles con mayor facilidad de outsourcing para ser contratados por el exterior. Entiendo que en los casos de Graphical, 3D y Motion Designers hay una competencia feroz por las nuevas tendencias del metaverso, posiciones muy bien remuneradas que, además, facilitan trabajar a distancia", cuenta Gustavo Brey, cofounder de Ingenia.
Luis Guastini, director General de ManpowerGroup Argentina, resalta que en este contexto, "las empresas tienen que comenzar a mirar hacia dentro para cubrir las posiciones que necesitan. Será fundamental que mejoren la forma en que evalúan el rendimiento de los profesionales para poder identificar competencias existentes y reubicarlas de forma inteligente".
Y agrega: "realmente hay una gran oportunidad que no está siendo aprovechada, en la que muchos colaboradores cuentan con un gran entendimiento del negocio y son capaces de ocupar otros puestos dentro de la organización".
También las empresas empiezan a reconocer las dificultades que atraviesan al momento de buscar "perfiles con la adecuada combinación de competencias técnicas y soft skills, como la buena comunicación, la capacidad de trabajar en equipo, la creatividad, la empatía y la adaptabilidad. Estas habilidades cumplen un rol fundamental para el desarrollo profesional de todos los colaboradores y de las organizaciones", observa Casandra Giuliano, Chief Human Resources Officer de Grupo Supervielle.

Ampliando la mirada

La agenda también va marcando la demanda de las posiciones, revalorizando algunas y haciéndolas crecer por encima de lo que se preveía hace algunos años. "Entendemos que los perfiles se potenciarán, sobre todo de la mano de la transformación digital que está ocurriendo y continuará, lo que llevará a todos a replantearnos lo que nos disparará la tecnología futura", dice de Claudia Sadowyk, gerenta nacional de Negocios y Servicios de Bayton.
"Yendo a sectores puntuales, podemos destacar a aquellos relacionados con la sostenibilidad y el cuidado del medioambiente, como ingenieros ambientales, arquitectos sustentables y especialistas en energías renovables. También se prevé una mayor demanda de perfiles relacionados con la salud mental y el bienestar, como psicólogos o terapeutas", aclara Sadowyk.
En coincidencia, Lucila Canónico, gerenta de Recursos Humanos en Natura y Avon, asegura que se ve "venir un auge de los talentos verdes o ESG (sigla en inglés que refiera a Ambiente, Social y Gobernanza). No me refiero al perfil específico en gestión ambiental, sino de perfiles de disciplinas diversas que tengan la capacidad de involucrar la mirada de triple impacto en su gestión diaria".
En conclusión, como enumera Valentina De Loof, VP of Human Resources de intive, "en la próxima década se espera que los perfiles IT más demandados sean los que están relacionados con transformación digital, ciberseguridad y algún lenguaje en particular de programación de software, como: inteligencia artificial y machine learning y especialistas en la nube o en análisis de datos, entre otros".

Lideran el ranking los especialistas en IT y los perfiles que están ligados a la sustentabilidad empiezan a crecer en protagonismo. Algunos ya ganan en dólares y son buscados por empresas extranjeras.

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Todos los quieren: los talentos que dominan la escena laboral

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DeFi sacó ventaja al ofrecer una variedad de servicios y derivados financieros, accesibles para cualquiera que posea una conexión estable a Internet, y con rentabilidades mayores.


En las últimas semanas, las grandes corporaciones financieras estuvieron en la escena ya que se vieron envueltas en aprietos, resultado de una alta volatilidad en los mercados y subidas de tasas de interés. Toda esta situación pone en foco diversos interrogantes sobre la credibilidad en el sistema financiero tradicional.
Situaciones como la de Silicon Valley Bank, Signature o incluso Credit Suisse -considerada una entidad con suma estabilidad financiera y ubicada entre las 30 más grandes del mundo- nos obligan a repensar cómo definimos la “confianza” que tradicionalmente se gestó sobre el manejo centralizado de activos financieros.

¿Por qué es relevante la confianza en el sector financiero?

La realidad es que es una parte fundamental del capital social, que motiva el cambio y desarrollo económico. Se basa en la creencia de que un organismo -en este caso, un banco- realiza actividades por y para sus clientes, de modo que resulten convenientes para ellos, aumentando esa credibilidad entre el consumidor y el organismo proveedor de un servicio.
Casualmente, y bajo ningún punto por accidente, la otra cara de la moneda quedó expuesta en los activos digitales, más particularmente con los criptoactivos, donde una gran magnitud de inversores comenzó a operar con instrumentos financieros que residen dentro de lo que conocemos como cadena de bloques o blockchain.
Aunque este mercado basado en Web3 se caracteriza por la volatilidad en sus activos, generó una sorpresa absoluta al observar que tokens digitales, como Ethereum o Bitcoin, aumentaban su cotización, mientras que las acciones tradicionales, respaldadas por entidades “serias”, caían en forma espiralada.
Pero la discusión es realmente si los activos están basados en tecnología o no. O, si, en definitiva, estamos evidenciando una problemática con la centralización de la gestión, y, entonces, lo que buscamos es encontrar respuestas con lo que se conoce como DeFi o finanzas descentralizadas.

¿Y dónde quedaría la confianza cuando no hay intermediarios?

Es importante entender que DeFi trae a la mesa un nuevo paradigma en la forma de realizar transacciones financieras con tecnología blockchain como habilitador y presentando la ausencia de intermediarios como principal exponente.
Esta nueva realidad evidencia que la confianza, en definitiva, es algo más que un voto a una promesa de garantía sobre el bienestar económico por parte de un tercero.
Detrás de la elección de este tipo de tecnología aparece un concepto deseado por muchos, como el control o custodia sobre los activos, lo que brinda autonomía en la operatoria al consumidor, quien interactúa directamente con el activo o instrumento financiero a través de smart contracts o contratos inteligentes.
Estos contratos tienen como principal objetivo traer transparencia en cómo se cursan las transacciones, las cuales están sujetas a un conjunto de reglas claras que definen cómo se opera y qué cosas son permitidas, garantizando credibilidad.
Un punto importante a la hora de pensar en la confianza basada en la tecnología es la seguridad. Cada vez más aparecen nuevas redes blockchain con características de resiliencia y escalabilidad admirables. La información se encuentra distribuida y replicada, de manera que es menos factible que, ante posibles fallas, se registren pérdidas sustanciales.
Lógicamente, nos encontramos con otros desafíos en este universo digital descentralizado, donde se requiere de un conjunto de conocimientos para operar con tranquilidad en un mercado cargado de volatilidad; tranquilidad que, en sistemas tradicionales, es prometida por una entidad que regula el acceso y resguarda los activos. Sí, sin dudas lo hace una opción más simple.
Queda preguntarnos si el acceso universal y la rentabilidad generan confianza en economías emergentes. Los mercados emergentes tienden a convertirse en grandes candidatos en adoptar este tipo de tecnología descentralizada, ya sea por indicadores inflacionarios o bien por situaciones cambiarias cada vez más adversas, por lo que buscan una estrategia para operar con comodidad sin presiones ni restricciones financieras, usualmente atraídas por regulaciones de mercado inflexibles.
En este aspecto, DeFi sacó ventaja al ofrecer una variedad de servicios y derivados financieros, accesibles para cualquiera que posea una conexión estable a Internet, y con rentabilidades mayores que en los sistemas tradicionales, a un riesgo, por momentos, menor.

¿Quiere decir que DeFi reemplazará las finanzas tradicionales?

Si hay algo en claro es que las finanzas centralizadas tradicionales se encuentran muy arraigadas a la sociedad, e incluso reguladas por los organismos gubernamentales, por lo que difícilmente veamos que sean reemplazadas en el corto o mediano plazo.
Indefectiblemente, DeFi vino para quedarse, cuestionando y evidenciando muchas falencias de la centralización producto de la intervención y la falta de transparencia sobre lo que sucede con los activos. El desafío de este nuevo modelo radica en cómo lograr la adopción masiva, ganando la confianza de los usuarios y minimizando las barreras de entrada a una tecnología revolucionaria.
Sin dudas el futuro es incierto, y probablemente veamos dos sistemas complementarios, con sus ventajas y desventajas, pero coexistiendo en pos de ofrecer alternativas para cada caso de uso. Cabe preguntarnos, entonces, si en este nuevo escenario de incertidumbre financiera vale la pena considerar a la tecnología como factor preponderante de confianza.
Trust, but verify

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Finanzas descentralizadas: ¿se puede construir confianza con la tecnología?

Argentina se consolidó en el último tiempo como uno de los mercados empresariales más atractivos gracias a su talento humano y a la calidad de los emprendimientos que aparecen.
Es así como son cada vez más las startups de distintos sectores que crecen a pasos acelerados, y el de las nuevas tecnologías (IT) pica en punta.
En este contexto, una firma nacional anunció una importante expansión a un país vecino.
Ingenia, la empresa que crea soluciones para desafíos tecnológicos complejos que aparecen en la industria, confirmó el inicio de las operaciones de su negocio en Chile.
Surgida en 2015 en Buenos Aires, Ingenia aparece como la única empresa especializada en arquitectura tecnológica para el negocio, las operaciones y las personas.
La compañía desarrolló con éxito diversas soluciones para otras firmas globales y startups de industrias variadas como:
Banca
Seguros
Salúd
Ed Tech
Fintech
IoT
Entretenimiento

Ingenia, la startup IT argentina, inauguró oficinas en la Argentina y busca expandir su equipo de trabajo un 50%.
Gustavo Brey, cofundador y CGO de Ingenia destacó las perspectivas para este año: "nuestro desembarco en Chile es parte de un proceso de seguir acompañando las grandes empresas y startups de la región a escalar el negocio a través de la tecnología y modelos disruptivos de trabajo". 
Y agregó: "consideramos que Latinoamérica tiene grandes oportunidades de crecimiento y que las organizaciones necesitan acompañamiento para poder seguir elevando sus operaciones, con la tecnología como principal aliada".

Startups: las perspectivas de Ingenia para 2023

El año pasado, el grupo promedió un año de sustancial crecimiento: duplicó la cantidad de empleados, llevó a cabo alrededor de 150 proyectos para organizaciones de distintos sectores y logró un crecimiento en su facturación del 400% en comparación con 2021. 
Y de cara a este año, desde la marca estimaron lograr un incremento del 50% en su nómina de empleados.
A diferencia de otras organizaciones tech, Ingenia se centra en un modelo de crecimiento orgánico, sin inversión externa, donde su desarrollo y su reinversión se materializa según su rentabilidad.


¿Cuánto recaudaron las startups argentinas en 2022?
Las startups argentinas recibieron el año pasado más de u$s434.000.000 en inversiones, por lo que figuran como dominadoras entre los escenarios regionales que reciben fondos de los Estados Unidos, según un informe de la consultora internacional KPMG.
El reporte detalla que "en los primeros 9 meses del año el monto invertido por Capitales de Riesgo en startups argentinas alcanzó a los u$s434.000.000". "Desde 2020 hubo 55 rondas de inversiones de origen norteamericano sumando u$s2.388 millones", añadieron.
"A nivel global, la inversión muestra una caída por tercer trimestre consecutivo, como resultado de la alta volatilidad en el mercado", advirtieron en el informe KPMG.
El trabajo indica que los fondos de fondos de inversión de riesgo locales se dirigieron en este período a "rondas tempranas", un sector empresario que mantuvo un nivel de actividad muy sólida durante el 2022".

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El grupo, qué tuvo un crecimiento de su negocio del 400% en su facturación el año pasado, busca ampliar sus operaciones y expandir su equipo de trabajo

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Importante startup IT se expande por Latinoamérica: de cuál se trata y en qué país abrió oficinas

Cada día más la inteligencia artificial es utilizada por los ciberdelincuentes para sus ataques, y por las empresas para su defensa. Para hablar de esta situación hablamos como Pablo Lema, Enterprise Architect de Ingenia.
“A pesar de que actualmente la Inteligencia Artificial viene despertando gran interés, hay que tener en cuenta de que no es una novedad, lleva muchos años de desarrollo”, comenta Lema.
El ejecutivo cuenta que en la década del 50´ la “IA” estaba enfocada principalmente en la resolución de problemas matemáticos y lógicos mediante sistemas expertos. A medida de que la tecnología fue avanzando, se adoptó un método basado en estadísticas y aprendizaje automático, que permitía superar las limitaciones tecnológicas de la época.
Y agrega que a partir de los 90’, la IA experimentó un gran avance a partir de la aplicación de técnicas de aprendizaje más complejos, como ser las redes neuronales artificiales, mediante las que se permitió procesar y analizar grandes cantidades de datos con mayor precisión y rapidez, continúa.
“En el último tiempo dio un salto tremendo e inesperado y se está expandiendo a casi todas los campos; desde sistemas de manejo autónomos, robots industriales, asistentes virtuales y algoritmos de recomendación personalizados”, sostiene Lema.
Ventajas y desventajas de la IA
“Realmente lo que estamos viviendo con la inteligencia artificial hoy en día es impresionante desde donde se lo vea. Se pueden realizar muchísimo más rápido tareas que requerían mucho tiempo y colaboración humana. La IA tiene hoy la capacidad de procesar grandes cantidades de datos con una precisión increíble, lo que conlleva a mejorar la calidad de los resultados y la toma de decisiones”, sostiene el especialista.
Asimismo suma que también permite realizar tareas muy complejas de una forma súper veloz, lo que aumenta la velocidad y eficiencia de todo proceso. Y, lo más asombroso, es que la versión actual siempre está aprendiendo, mejorando y adaptándose a los cambios de su entorno.
“Pero por otro lado, hay que tener muy en cuenta que no todos son beneficios: genera muchas dudas y preocupaciones, como ser la dependencia a ella, la pérdida de habilidades humanas importantes, y por supuesto, la posibilidad de errores o decisiones poco éticas. Además de la sustitución de puestos de trabajo y desigualdad económica”, recalca Lema.
IA y la ciberseguridad
“La IA puede ser una gran aliada en lo que respecta a la ciberseguridad, ya que se pueden detectar y prevenir ataques de forma mucho más rápida y precisa que con los sistemas actuales. Y tiene la gran ventaja de aprender de forma automática, y adaptarse mucho más rápido a las nuevas amenazas, lo que la presenta como una herramienta ideal”, explica el ejecutivo.
Pero como no todo es color de rosa, remarca Lema, ya que con un gran poder viene una gran responsabilidad, y en algunos casos la IA puede generar falsos positivos, lo que claramente es frustrante para los analistas.

Asimismo, de la misma manera que representa una gran ventaja para la detección, en manos de ciberdelincuentes permitiría generar ataques mucho más complejos, avanzados y peligrosos, dado que puede crear técnicas de phishing mucho más convincentes, malware de mayor sofisticación y difíciles de detectar, entre otras tantas alternativas.
“Como siempre los grandes avances en buenas manos generan grandes beneficios, pero en las equivocadas pueden alcanzar resultados críticos. Por eso resulta imprescindible conocer las posibilidades y contar con perfiles capacitados para detectarlos”, declara Lema.
Por otro lado el ejecutivo agrega que hay muchos ejemplos conocidos. “Entre 2019 y al 2020, por ejemplo, IBM desarrolló una prueba de concepto para demostrar que la IA puede ser utilizada para crear malware avanzados, capaces de ocultar su verdadera naturaleza y pasar inadvertidos por los sistemas de seguridad de muchísimas empresas”, rememora.
Continúa con que ese mismo año, el ransomware Maze utilizó IA para encontrar y eliminar copias de seguridad de datos de diversos sistemas. Mientras que en mayo de 2021, la empresa norteamericana Colonial Pipeline fue objeto de un ataque cibernético por el grupo de ransomware DarkSide, quienes emplearon tanto herramientas de hack hacking tradicionales como técnicas de Inteligencia Artificial para infiltrarse en el sistema informático de la empresa y encriptar sus datos, detalla Lema, que agrega que estos son unos de tantos casos existentes.
Qué deben de hacer las empresas ante esta situación
Lema recomienda los siguientes puntos para estar prevenidos ante un ciberataque, que por supuesto aplica a los de IA:
“Primero de todo, disponer de un equipo de ciberseguridad capacitado y con las herramientas necesarias para lograr proteger a la organización. Por otro lado, realizar auditorías externas periódicas para todo aquello que el equipo interno no tiene conocimiento y se detecte para tomar acción”, enumera el ejecutivo.
También hay que tener en cuenta disponer de un plan de contingencia para que, ante una falla de los sistemas de protección, la empresa pueda actuar rápidamente y efectiva, logrando minimizar el impacto y los daños y poder recuperarse lo antes posible.
“Desde ingenia, colaboramos con las empresas ayudándolos a conocer el estado actual de su exposición ante posibles ataques y planificar un camino de mejora al estadio ideal”, expresa el directivo.
“Nuestros servicios se centran en soluciones adaptadas a cada tipo de organización a través de un equipo altamente capacitado al tanto de las últimas tendencias y técnicas del mercado utilizadas. Además, colaboramos en la capacitación de los equipos internos técnicos con el objetivo de lograr una evangelización organizacional en ciberseguridad, y en cómo desde cada punto de la organización podemos colaborar para reducir las posibilidades de ataques”, concluye Lema.

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La influencia de la inteligencia artificial en la ciberseguridad

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En los últimos 15 años se empezó a escuchar el concepto de computación en la nube. Los avances tecnológicos, como el boom de los teléfonos móviles "inteligentes" y la más reciente oleada de la revolución digital, llevó a que la mayoría de las personas generen mucha información, y que la nube sea el espacio elegido para guardar todo ese material tan importante y sensible.
Esto, que para muchos desprevenidos o usuarios casuales puede ser un mero recurso, es en realidad un pilar clave a nivel tecnológico para las empresas. Y, sin dudas, parte de una tendencia cada vez más creciente.
Según el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de los Estados Unidos (NIST, según sus siglas en inglés), acceder a una nube permite tomar los recursos que hay en el hardware, contar con esos recursos a demanda de los usuarios, tener un amplio acceso de red a los datos o a la solución, escalar o descender dinámicamente bajo la necesidad de la demanda de esos recursos y mensurar todo ese consumo de manera de poder cobrar o pagar por esos recursos, dependiendo del caso.
¿Qué significa esto para una organización? Implica que, en general, se pueda lograr un nivel de automatización de los recursos, en el propio centro de cómputos, con datos claros de consumo, tanto tecnológicos como económicos.
Todo esto, con las herramientas que aporten la flexibilidad necesaria para, llegado el momento, mover recursos a nubes públicas, como AWS de Amazon, Azure de Microsoft o GCP de Google, entre otras.
Esta acción convierte a una nube privada en una híbrida. Así, habrá recursos accesibles, tanto en el centro de cómputos propio, como en el de terceros, dando servicio en tiempo real a usuarios y clientes.
Nubes para diferentes propósitos
Una nube híbrida estará compuesta por, al menos, una nube privada y una nube pública. Es decir que se podría tener una nube privada, compuesta por uno o más data centers, y un proveedor de nube pública, como ser AWS de Amazon o GCP de Google.
Por su parte, la nube pública es una red de centros de cómputo repartido en muchos sitios, con una capacidad de crecimiento constante y, para los clientes, ilimitada.
El concepto de nube híbrida empieza a tomar más protagonismo respecto a las otras clasificaciones y muchos expertos consideran que 2023 será el año de su explosión.
Los motivos son varios: empresas realizaron grandes inversiones de dinero, tiempos y capacitación en infraestructura "on-premises", dentro de sus propios centros de datos, y eso implica que tendrán la posibilidad de segmentar las operaciones entre ambos entornos, aprovechando así la inversión ya realizada dentro de sus propios espacios, más el poder, escalabilidad y flexibilidad de una nube pública.
¿Cuándo implementar una nube híbrida?
Puede haber distintas razones para optar por un modelo de nube híbrida; desde bajar costos de consumo de recursos y operacionales, o tener la capacidad de escalar con los recursos de hardware de centros de datos distribuidos en el mundo de las empresas que prestan servicios de cloud, y solo pagar por ese consumo en tiempo real.
Es decir, que, ante una necesidad de mayor consumo de recursos, que no es constante pero sí frecuente y esperada, podremos tener esa capacidad de escalar rápidamente y pagar los costos de ese escalamiento específico.
No es como en otras épocas en las que hubiera sido necesario salir a comprar nuevo hardware que, eventualmente, se encontraría ocioso por muchas horas y/o días.
Este es uno de los principales beneficios de una cloud pública: pagar por el uso, escalar ante la demanda y, una vez que esa demanda ha sido satisfecha, no pagar más hasta que sea necesario nuevamente.
Soluciones que se pueden subir a las nubes híbridas
En la práctica, se puede subir prácticamente todo a la nube. Eso no significa que sea lo correcto, ya que, por ejemplo, subiendo grandes aplicaciones monolíticas y enormes volúmenes de datos o procesamiento necesario para los mismos, nos podemos encontrar pagando sumas exorbitantes de dinero.
Y no solo la cuestión de costos, también estaríamos llevando a la nube viejos problemas, antiguos diseños y/o falencias que por estar en nuestro propio centro de datos se fueron acumulando con el tiempo, haciendo que la experiencia de la nube sea cara y poco eficiente.
La modulación y distribución de nuestras aplicaciones y la reorganización del consumo de recursos nos darán la posibilidad de subir con agilidad partes o aplicaciones enteras a la nube gracias a las ventajas que ya enumeramos, con mejoras de costos y recursos y la capacidad de escalar a demanda, para ofrecer disponibilidad constante de nuestros servicios.
Para una aplicación exitosa es clave poner el foco en DevOps y metodologías de desarrollo ágil. Si no, nos encontraríamos con cantidad de problemas al tratar de administrar esos recursos con estructuras de administración dividida en áreas (silos). En definitiva, estaríamos multiplicando nuestros problemas operativos en lugar de solucionarlos.
Por el lado técnico se puede afirmar que si se tienen nuestras aplicaciones contenidas, automatizadas y escalables con Kubernetes u Open Shift, que funcionan tanto on-premises como en cloud, sabremos cómo disponer y acceder a nuestros datos con distintos tipos de bases de datos, relacionales y no relacionales. Todo esto sumado nos da una buena posibilidad de tener una nube privada y movernos desde y hacia la nube pública sin demasiados inconvenientes.

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En la práctica, se puede subir prácticamente todo a la computación en la nube. Eso no significa que sea lo correcto para una organización

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Computación en la nube: una aliada que las empresas necesitan para escalar

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Numerosas publicaciones en Linkedin, medios de comunicación y otros espacios hablan hoy de la reestructuración de las empresas de tecnología.
Por un lado, son muchas las personas que han comenzado procesos de reinserción laboral; y, por  otro, quienes realizan los procesos de atracción y elección, y los que acompañan en el día a día laboral a los empleados vuelven a preguntarse por el tipo de experiencia que se les quiere brindar. ¿La experiencia de selección cambia si hay más candidatos para cada posición?
Ante la gran cantidad de oferta de puestos IT, y la escasez de personas con las habilidades necesarias, durante los últimos años surgieron diferentes estrategias para enamorar a los candidatos y para que sigan siendo parte de las organizaciones.
A diferencia de otras industrias, las clases de inglés con profesores nativos, por citar un ejemplo, se transformó en un beneficio commodity e invitó a las empresas a ampliar los límites de lo tradicionalmente incluido en una propuesta laboral. De esta forma, cuestiones como remote first, work from everywhere, coaching y vacaciones ilimitadas surgieron como estrategias pensadas para mejorar la experiencia de las personas que tenían numerosas posibilidades de trabajo.

Nuevo contexto

Hoy el contexto cambió y, entre los profesionales y comunidades de profesionales de RRHH, comenzaron las reflexiones y los casos vinculados a que si se está pidiendo a las personas que vuelvan a lo presencial de manera obligatoria, si los beneficios están cambiando, etc. Pero, en paralelo, y más allá de la coyuntura, fenómenos como “la gran renuncia”, consecuencia de la pandemia, no dejan de mostrar gran cantidad de casos de personas que dejan las organizaciones por mal clima laboral, vínculo con su jefe o replanteo de prioridades.
Esta situación ambivalente, con aparentes intereses opuestos, interpela a quienes generan experiencia en el mundo laboral vinculado a la tecnología. Hoy tienen el desafío y la enorme oportunidad de repensar la experiencia y no subirse a las modas pasajeras. Vincular la propuesta que le hacen a las personas, con el ADN y el modelo de gestión de la organización debería ser una variable clave a tener en cuenta. 
Si bien son muchas las organizaciones a nivel mundial (Amazon, Twitter, Disney, entre otras tantas) que decidieron que sus colaboradores vuelvan a la presencialidad, otras empresas tecnológicas entienden que no es necesario. Esto se empieza a ver con el beneficio “work from everywhere”, que se sustenta en el modelo de gestión basado en el empowerment y en los equipos de alto rendimiento. Un ejemplo de esto es el caso de Ingenia, un grupo de empresas argentinas que tiene un esquema organizativo interno horizontal: no existen los jefes tradicionales y se promueve la autogestión.
En definitiva, no importa si la persona trabaja de manera presencial, si lo realiza desde su hogar, o desde donde decida hacerlo. La conexión con el equipo de trabajo y el aporte de su rol está garantizado por sus competencias técnicas y las habilidades blandas, tales como la autogestión y la inteligencia emocional. 

Cambios en la forma de trabajo

No es un beneficio por moda, se sustenta en la forma de trabajo. Probablemente en los líderes aún convivan los paradigmas presencialidad-control vs. virtualidad-descontrol. La pandemia evidenció que la productividad no se vió amenazada, ya que muchos equipos alcanzaron altos estándares de eficiencia, aún en tiempos de gran incertidumbre. Con más razón: hoy es necesario adaptarnos a las nuevas formas de trabajo que ponen en jaque principios que, hasta ahora, eran inamovibles.
Otra situación en la que se vincula el ADN de la empresa con la experiencia de la persona y la forma de gestión organizacional es la construcción del plan de aprendizaje y desarrollo, vinculando el propósito organizacional con el propósito individual. Porque, cuando el propósito de la persona conecta con el de la organización, los beneficios son recíprocos y se potencian entre sí.
Está comprobado que una organización que busca expandir su know how colabora para que las personas que forman parte puedan desarrollarse y, así, impactar positivamente en lo que hacen y en la empresa en sí.
Repensar cómo construir la experiencia de las personas, teniendo en cuenta la realidad actual y futura del trabajo, es un proceso constante. La evolución del mundo del trabajo y el impacto de los avances tecnológicos en las tareas de las personas y en los procesos de trabajo implica desafiar modelos tradicionales para adaptarse ágilmente.
¿Queremos que todo sea igual que antes o que las personas elijan trabajar en lugares que potencien su experiencia y sus capacidades?

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En los últimos años surgieron diferentes estrategias para "enamorar" a los candidatos y que sigan formando parte de las organizaciones.

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Qué beneficios ofrecen las empresas tecnológicas para atraer y retener talento

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El avance prolífico de los grandes volúmenes de información nos impacta como sociedad y cambia en forma radical a las organizaciones, sin importar las industrias y el tamaño. Son cada vez más las empresas que se suman al modelo impulsado por datos ("Data driven", en inglés).

Las grandes compañías tecnológicas como Amazon, Netflix, Google o Apple son las que llevan más ventaja en esta cultura y sirven como ejemplo claro de la eficacia de las decisiones de la empresa basadas en los datos.

Se piensa que esta forma de llevar adelante organizaciones solo se puede dar en campos de tecnología o bancos y finanzas, pero la realidad es que muchísimas empresas de diferentes rubros ya adoptaron este método en su cotidianeidad. Sectores como salud o marketing y publicidad son ejemplos donde la cultura Data Driven abunda.

En cuanto a la información, las cifras hablan por sí solas. Según McKinsey Global Institute, las organizaciones basadas en datos tienen 23 veces más probabilidades de adquirir clientes, seis veces más probabilidades de retener clientes y 19 veces más probabilidades de ser rentables

A pesar de que cada vez más organizaciones y sectores se centran en los datos, hay mucha confusión. Es importante tener presente que ser Data Driven no es un proceso que se logra de manera inmediata y no tiene una única receta.

El desarrollo de este enfoque empresarial basado en datos depende siempre de la madurez de la organización y de los datos que se manejen. Data Driven no es solo un proceso tecnológico, implica y necesita del involucramiento de todas las áreas de la organización.

A fin de cuentas, una cultura basada en datos se centra en entender el ciclo de vida de los datos, ver cómo se gestiona y gobierna ese ciclo de vida de manera eficiente y efectiva, de manera que la organización pueda organizar, habilitar/democratizar los datos para que sean consumidos e impulsar de esta forma las actividades de una manera óptima, desde su recolección y análisis hasta su aplicación en la toma de decisiones.

Aunque el proceso de implementación de esta cultura varía según la madurez de la organización y los datos que se manejan, las empresas que siempre adoptan este enfoque no tienen casi margen de error.

A diferencia de las organizaciones tradicionales que toman sus decisiones guiadas por la intuición, las emociones, opiniones propias o la experiencia, las empresas que deciden abordar un ecosistema Data Driven siempre toman sus decisiones basándose en datos, esto implica usar datos para comenzar, continuar o concluir el proceso de decisión. Así, los datos se transforman en la materia prima para la organización y son ellos los que dan los resultados.

Fases para tener una gestión basada en datos
Según Christopher S, Penn, las empresas necesitan tiempo para la transición desde su reticencia a las gestiones basadas en datos, hasta entender y capitalizar su valor.

Fase 1: Resistente a los datos: la empresa no utiliza los datos para ningún objetivo. A veces revisa reportes de investigación para orientarse, pero no para tomar decisiones.
Fase 2: Datos curiosos: la empresa ve y analiza la oportunidad para integrar y utilizar datos para mejorar sus procesos.
Fase 3: Reconocimiento de los datos: la organización incorpora la data recolectada de sus procesos internos y comienza a utilizar el análisis de datos para la toma de algunas decisiones.
Fase 4: Experto en datos: la organización empieza a consolidar el análisis de datos en diferentes áreas de trabajo porque se nota su relevancia y se destaca su eficiencia en el logro de los objetivos.
Fase 5: Basado en datos: el negocio utiliza los datos como un activo principal para la toma de decisiones informadas y analíticas: planificación estratégica, establecimiento de objetivos, así como predicción de riesgos y amenazas.
Para llegar a esta última instancia es clave que todos los que integran la organización comprendan que los datos toman ese protagonismo, además de promover una cultura acorde.

También se deben fomentar e implementar aquellos procesos que permitan reflejar cómo las personas colaboran para afrontar los objetivos propuestos. Y, sin dudas, considerar la tecnología como habilitador, que permite acelerar los procesos.

Sin dudas, la cultura basada en datos agiliza, previene y nos adelanta en una realidad en la que la precisión supera a la mera intuición. Aunque siempre es bueno considerar, como en todo proceso tecnológico, las capacidades humanas son las que terminan potenciando y sacándole jugo a estas herramientas.

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Data driven: la importancia de una buena gestión de los datos

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